Mehr Aufträge, weniger Geld: Wie Wachstum die Liquidität belastet

Die Auftragsliste wird länger, der nächste Monat ist gut gebucht und eigentlich müsste das Geschäftskonto voller werden. Stattdessen steht dort weniger Geld als zuvor. Für Selbstständige ist das ein unangenehmer Moment: Läuft der Betrieb nun gut oder schlecht?

Beides lässt sich am Kontostand allein nicht ablesen. Wer zusätzliche Aufträge annimmt, muss unter Umständen mehr vorfinanzieren. Externe Dienstleister wollen bezahlt werden, Material wird früher benötigt und irgendwann reichen die bisherigen Räume nicht mehr aus. Die Einnahmen aus dem größeren Geschäft kommen dagegen erst später. Genau dieser Abstand kann einen wachsenden Betrieb unter Druck setzen.

Der Auftrag ist da, die Zahlung kommt später

Eine kleine Agentur gewinnt einen Kunden, für dessen Projekt sie zusätzliche Unterstützung einkauft. Die Kalkulation passt. Zwischen Projektbeginn und Schlusszahlung liegen aber mehrere Wochen. Währenddessen werden bereits Honorare und die laufenden Betriebsausgaben fällig.

Bei einem Händler sieht es ähnlich aus: Mehr Nachfrage kann größere Warenbestellungen erfordern, bevor die bisherigen Bestände vollständig verkauft sind. Mit jedem zusätzlichen Auftrag steigt dann zunächst auch der Betrag, den der Betrieb vorstreckt.

Entscheidend ist deshalb neben der erwarteten Marge eine zweite Frage: Wie lange muss das Unternehmen ohne das Geld des Kunden auskommen?

Die IHK Düsseldorf erläutert zur Liquiditätssicherung, weshalb eine Vorschau auf die kommenden Ein- und Auszahlungen gerade bei vorzufinanzierenden Aufträgen wichtig ist. Eine Auswertung der vergangenen Monate beantwortet diese Frage nur eingeschränkt. Sie zeigt noch nicht, wann die nächste größere Zahlungslücke entsteht.

Ein gutes Bankguthaben kann bereits verplant sein

Angenommen, auf dem Geschäftskonto stehen 24.000 Euro. Das wirkt zunächst beruhigend. Sind davon jedoch bereits 8.000 Euro für fällige Rechnungen, Gehälter oder Steuern vorgesehen, beginnt die nächste Investitionsentscheidung mit einem deutlich kleineren Spielraum.

Dafür müssen diese Beträge noch gar nicht abgebucht sein. Es genügt, dass die Verpflichtungen bestehen und vor den nächsten verlässlichen Zahlungseingängen erfüllt werden müssen.

Auch die Unterscheidung zwischen Gewinn und verfügbarem Geld ist wichtig. Die Tilgung eines betrieblichen Darlehens beispielsweise belastet das Konto, ohne selbst eine Betriebsausgabe zu sein. Umgekehrt schafft ein neu ausgezahlter Kredit Liquidität, aber keinen Gewinn. Für die Frage, ob eine Rechnung am Freitag bezahlt werden kann, ist der tatsächliche Geldfluss maßgeblich.

Wer den Kapitalbedarf bisher vor allem aus der Gründungsphase kennt, findet im Beitrag über das notwendige Startkapital eines Unternehmens den grundlegenden Einstieg. Die Rechnung muss allerdings auch später angepasst werden, sobald sich Auftragsvolumen und Verpflichtungen verändern.

Neue Räume binden Geld, bevor sie zusätzlichen Umsatz ermöglichen

Besonders deutlich wird das beim Wechsel in größere Geschäftsräume. Die höhere Monatsmiete lässt sich noch vergleichsweise einfach in die laufende Planung aufnehmen. Schwieriger ist die Summe der Zahlungen rund um den Einzug.

Vielleicht braucht der Betrieb zusätzliche Arbeitsplätze, neue Technik und einen kleinen Umbau. Daneben wird eine Kaution fällig. Eine rückzahlbare Sicherheitsleistung ist zwar nicht mit endgültig verbrauchten Mietkosten gleichzusetzen. Das überwiesene Geld steht aber zunächst nicht mehr für andere Zahlungen bereit.

Wer diesen Schritt plant, sollte deshalb auch die Kaution, Belege und Liquidität beim Mieten von Geschäftsräumen gemeinsam betrachten. Der verlinkte Ratgeber erläutert diese Zusammenhänge und die Unterschiede zwischen verschiedenen Kautionsformen.

Für die Wachstumsentscheidung kommt eine weitere Frage hinzu: Ab wann werden die zusätzlichen Räume tatsächlich gebraucht? Ein früher Einzug kann sinnvoll sein. Er sollte jedoch einen nachvollziehbaren betrieblichen Nutzen haben, wenn dafür bereits Geld abfließt, während die zusätzliche Kapazität noch ungenutzt bleibt.

Warum eine Monatsrechnung den Engpass übersehen kann

Ein vereinfachtes Beispiel zeigt das Problem. Ein Betrieb verfügt zu Monatsbeginn über 24.000 Euro. In der dritten Woche wird eine Kundenzahlung von 12.000 Euro erwartet. Gleichzeitig stehen die folgenden Auszahlungen an.

Alle Beträge sind frei gewählte tatsächliche Zahlungsbeträge. Weitere Geldbewegungen werden im Beispiel nicht angenommen; es handelt sich um eine Liquiditätsrechnung, nicht um eine Gewinnermittlung.

Am Monatsende verbleiben rechnerisch 10.000 Euro. Trotzdem fehlen vorher 2.000 Euro. Der negative Zwischenstand zeigt einen ungedeckten Finanzierungsbedarf; er setzt nicht voraus, dass die Bank eine Überziehung zulässt.

Würde die Ausstattung nach Vereinbarung erst in der vierten Woche bezahlt, läge der niedrigste Bestand bei 3.000 Euro. Der Endbestand wäre unverändert. Allein die zeitliche Reihenfolge entscheidet hier darüber, ob die eingeplanten Zahlungen aus dem vorhandenen Guthaben geleistet werden können.

Verschiebt sich zusätzlich der Kundeneingang, muss neu gerechnet werden. Das Beispiel funktioniert nur unter seinen ausdrücklich genannten Annahmen.

Zahlungsabläufe verbessern, bevor der Kreditbedarf steigt

Bei einer absehbaren Lücke lohnt sich zuerst der Blick auf den einzelnen Auftrag. Lassen sich angemessene Anzahlungen oder Teilzahlungen zu vereinbarten Projektabschnitten vorsehen? Werden abgeschlossene Leistungen zeitnah abgerechnet? Fehlen dem Kunden Unterlagen, ohne die seine Buchhaltung die Rechnung nicht freigibt?

Solche Fragen sind im Alltag oft nützlicher als ein allgemeiner Vorsatz, künftig besser auf das Geld zu achten. Bei größeren Kunden kann beispielsweise eine fehlende Bestellnummer die Bearbeitung verzögern, obwohl die Leistung längst akzeptiert wurde.

Auf der Einkaufsseite lassen sich Liefer- und Zahlungstermine vorab abstimmen. Eine Rechnung eigenmächtig später zu bezahlen, ersetzt diese Vereinbarung nicht.

Damit diese Aufgaben erledigt werden, brauchen sie einen festen Platz im Wochenablauf. Eine nachvollziehbare Finanzorganisation im Kleinunternehmen verbindet Rechnungsstellung, Belegablage und Zahlungskontrolle. Wichtig ist außerdem, dass jemand offene Posten tatsächlich prüft und Abweichungen nachverfolgt.

Welche Lücke soll eine Finanzierung schließen?

Bleibt trotz angepasster Abläufe ein Finanzierungsbedarf, sollte dessen Ursache klar sein. Wird eine bestimmte Kundenzahlung überbrückt? Wird ein länger genutztes Gerät angeschafft? Oder reichen die Einnahmen schon seit Monaten nicht für die laufenden Ausgaben?

Diese Situationen verlangen unterschiedliche Entscheidungen. Eine zeitlich begrenzte Vorfinanzierung kann sich mit dem erwarteten Zahlungseingang erledigen. Wiederkehrende Verluste verschwinden dagegen nicht dadurch, dass zunächst ein Kredit ausgezahlt wird.

Für geplante Investitionen und Betriebsmittel bietet die KfW eine Übersicht ihrer Förderfinanzierungen. Ob ein Programm zum Vorhaben passt, hängt von seinen Bedingungen und der Prüfung des konkreten Antrags ab. Eine mögliche Förderung gehört erst dann als gesicherte Finanzierung in die Planung, wenn die entsprechenden Voraussetzungen und Zusagen vorliegen.

Für ein Bankgespräch helfen konkrete Angaben: benötigter Betrag, Zeitpunkt, Verwendungszweck und vorgesehene Rückzahlung. Rechne Zinsen und Tilgung anschließend in die künftigen Auszahlungen ein. Sonst löst die Finanzierung den heutigen Engpass und schafft einen neuen beim Beginn der Rückzahlung.

Vor der nächsten Zusage den schlechtesten Zeitpunkt prüfen

Vor einer größeren Bestellung oder einem neuen Mietvertrag lohnt sich ein zweiter Blick auf die kommenden Wochen. Welche Zahlung ist für den Plan besonders wichtig? Was passiert, wenn sie zwei Wochen später eingeht? Welche Ausgaben bleiben trotzdem fällig?

Setze den erforderlichen Puffer anhand solcher konkreten Verpflichtungen an. Ein pauschaler Betrag kann für einen Betrieb mit regelmäßigen kleinen Zahlungseingängen genügen und für einen projektabhängigen Dienstleister viel zu knapp sein.

Im Beispiel wäre der entscheidende Prüfpunkt die zweite Woche. Dort muss die Finanzierung stehen, eine Ausgabe wirksam verschoben oder der geplante Umfang reduziert sein. Diese Entscheidung lässt sich vor einer Bestellung in Ruhe treffen. Nach der Lieferung ist der Verhandlungsspielraum meist kleiner.

Trage deshalb für den nächsten Wachstumsschritt Betrag und Fälligkeit jeder größeren Zahlung ein. Markiere den niedrigsten erwarteten Bestand und halte fest, welche Annahmen ihn bestimmen. Wenn sich ein Termin ändert, wird genau diese Stelle erneut geprüft.